2008年10月3日星期五

烤肉机(图1)

烤肉机 (图2)

烤肉机

烤肉机之二

巴西饮料成功的世界

翻译: "巴西饮料
Faz Sucesso no Mundo 让成功的世界

Limão, açúcar, cachaça e muito gelo. 柠檬,糖,酒和许多冰块。 Bastam esses quatro ingredientes para se preparar a famosa caipirinha, um dos drinques mais populares do Brasil. 只要这四个要素编写的著名caipirinhas ,一个最受欢迎的饮料在巴西。 Presente em mais de 30 países, a cachaça, bebida típica brasileira, virou moda na Europa, nos Estados Unidos e na América Latina graças à caipirinha, eleita pela revista americana In Stile “a bebida mais quente do século”. 目前在30多个国家,朗姆酒,饮料典型的巴西,成为流行的欧洲,美国和拉丁美洲的感谢caipirinhas ,所选出的美国杂志在台阶“最热门的饮料的世纪。 ” A moda pegou de tal maneira que, segundo anuários de comércio exterior, a cachaça figura como a terceira bebida destilada mais consumida no mundo. 时装陷入这样一种方式,根据外贸目录,朗姆酒列为第三大消费饮料蒸馏水世界。

Considerada exótica e de sabor muito especial, a caipirinha agrada em cheio aos europeus. 审议了异国情调和非常特殊的味道,全在caipirinhas高兴的欧洲人。 Na Alemanha, por exemplo, o drinque ocupa o primeiro lugar entre os coquetéis feitos com destilados. 在德国,举例来说,饮料先到之间的鸡尾酒与蒸馏水。 Motivo que torna o país o principal comprador da bebida brasileira, responsável por 29% das nossas exportações. Na França, além da caipirinha de limão, a grande estrela é a batida feita com cachaça e maracujá - “la fruit de la passion”. 原因,使该国的主要买主,巴西饮料,占29 %的出口。在法国,除了caipirinhas柠檬,大明星是击败了与朗姆酒和西番莲-“水果的热情。 ”
Obtida a partir do caldo-de-cana fermentado, a cachaça ganha cada vez mais adeptos no exterior, onde são consumidos 7 milhões de litros - volume que está crescendo. O Brasil está preparado para atender ao mercado externo. Afinal, anualmente saem de seus alambiques 1,3 bilhão de litros de aguardente, dos quais 30% produzidos por processo artesanal. 从发酵液的发酵甘蔗,朗姆酒得到国内外越来越多的支持者,他们在那里消费七百点○○○万升-即量正在增长。 “巴西准备,以满足国外市场。毕竟,年假,从他们的剧照十三万点〇万升烈酒,其中30 %的手工制作过程。
Garapa Doida Garapa疯狂
Silvio Romero, sergipano que foi Juiz de Direito em Paraty, RJ, terra da cachaça e do camarão, informa que a palavra garapa significa bebida e sua origem é africana. Já Teodoro Sampaio, tupinólogo negro, afirma que o termo é indígena, “corruptela de guarapa, gerundio-supino de guarab, bebida adoçada com mel ou açúcar para refresco: designa hoje mais especialmente o caldo de cana”. 贝卢斯科尼罗梅罗,谁是Sergipano法官法的巴西建筑,雷诺,土地朗姆酒和虾,报告说,这个词的意思是garapa饮料和其原产地是非洲。我特奥多桑帕约, tupinólogo黑人说,这个词是土著人, “ corruptela的Guarapo ,动名词,仰卧的Guarabira ,喝甜的蜂蜜或糖饮料意味着更多的今天尤其是甘蔗的肉汤。 “
O grande mestre Câmara Cascudo ensina que garapa é “a espuma fria decorrente da primeira fervura do caldo de cana-de-açúcar, a mesma que Piso e Jorge Maregrave conheceram como cachaça entre 1638 e 1644, em Pernambuco”. 伟大的老师谁教庭底garapa是“泡沫所造成的第一次冷战沸腾肉汤甘蔗一样,地板和Jorge Maregrave称为朗姆酒之间的1638和1644 ,在伯南布哥州。 ” Ele observa que era, realmente, “mais garapa e quase nenhum teor alcoólico. 他指出,它的确是“更garapa ,几乎没有酒精含量。 A primeira escuma do caldo, que Antonil chamou de cachaça, era também garapa”. 第一个泡沫的肉汤,其中提请Antonil朗姆酒也garapa 。 “ O Padre Simão de Vasconcelos cita entre os vinhos usados pelos índios do Brasil um “mel silvestre, ou de açúcar, o que chamou garapa”. 父亲西蒙的塞洛斯包括葡萄酒所使用的印第安人在巴西的“野生蜂蜜或糖,其中提请garapa 。 ”
Durante o domínio holandês, no distrito da cidade de Olinda, no Recife, Pernambuco (1630 - 1654), existiu o imposto da garapa, cobrado de todos os que produziam e comercializavam tal produto. 在荷兰地区,在该地区的城市奥林达,在累西腓,伯南布哥州( 1630至54年) ,有garapa的税,征收的所有谁生产和销售该产品。 H. 阁下 Capelo e R. 利文斯顿和R. Ivens, viajantes da África em 1881, na obra intitulada “De Benguela às Terras de Iaca”, registraram garapa como sinônimo de bombo e chibombo, uma espécie de cerveja africana, cerveja do mato, produto da infusão e da fermentação do milho. 伊文思,来自非洲的旅行者于1881年的工作,题为“从土地的本格拉IACA , ” garapa注册成为同义词水泵和奇邦博,一种非洲的啤酒,啤酒的树林,输液产品的发酵和玉米。 No Rio, até o fim do século passado, garapa denominava uma bebida fortemente alcoólica, feita de caldo de cana, mel de abelha e raspas de mandioca. 在里约,直到上世纪末, garapa呼吁一个强大酒精饮料从甘蔗汁,蜂蜜,蜂和刮木薯。
No dicionário editado por Pereira da Costa: “garapa – é uma bebida picante, fermentada, em outros tempos muito apreciada pelos africanos, apesar de provocar uma embriaguez imediata e forte.” O dicionário de Frei Domingos Vieira, editado em Lisboa, em 1873, explica garapa como termo do Brasil. 在词典编辑佩雷拉达科斯塔: “ garapa -是一种饮料p icante,发酵,在其他时间非常赞赏非洲人,但它们所造成的直接和强有力的醉态。 ”词典的弗雷多明戈斯维埃拉在里斯本发表于1 873年, garapa解释如何巴西字。
E ainda Câmara Cascudo identifica “garapa picada” como “o caldo da cana deixado para o dia seguinte”, que ele descobriu como bebida proibida no Recife em 1840. Para nós, garapa é apenas o caldo de cana-de-açúcar, extraído nas moendas. 但众议院底确定“ garapa咬”作为“果汁甘蔗离开第二天, ”他发现作为一个饮料禁止在累西腓1840年。对于我们来说, garapa只有肉汤的甘蔗,提取铣床。
A verdade é que o índio brasileiro tinha os seus vinhos, produtos de fermentações de frutas e raízes: o aluá eo cauí ou cauim. 事实是,巴西的印第安人有其葡萄酒产品的发酵的水果和根源:在ALUA和cauí或cauim 。 O português trouxe a cana-de-açúcar, o alambique, o processo de destilação e produziu uma bebida que chamou de jiribita, cachaça, cana, paraty, caninha, sapupara. 葡萄牙把甘蔗,仍然,在蒸馏过程和制作饮料,要求jiribita ,朗姆酒,甘蔗,巴西建筑, caninha , sapupara 。
Mas o silvícola brasileiro continuou fermentando, fabricando suas bebidas alcoólicas. 但是,巴西的林业持续发酵,生产的饮料。 No Acre, o caboclo eo seringueiro, bebiam a garapa doida, que era o vinho fermentado do índio. Veio a cachaça eo homem do Acre continuou a chamar de garapa doida, de garapa azeda, o que não era mais só fermentado, mas também destilado. 在英亩,橡胶塔珀和caboclo ,喝的garapa疯了,认为葡萄酒发酵中的铟。来朗姆酒和人为的阿克里继续呼吁garapa疯了,从garapa酸奶,这不仅是更多的发酵,但精炼油。

Caipirinha não é Batida Caipirinha没有垮掉
Na metade do século passado, nas propriedades rurais do interior paulista, peão que chegasse da lida molhado de chuva, fosse qual fosse o seu trabalho, não dormia sem tomar remédio para gripe. 在过去的半个世纪中在农村性质的圣保罗州,行人谁的湿句柄足够的降雨,这将是他的工作,没有睡觉不服药的禽流感。
E qual era a receita desse remédio? 什么是处方这个药吗? Anote aí: uma dose generosa de pinga (da boa), um limão galego cortado em tiras finas, uma colher de sopa de mel, três folhas de hortelã fresca e dois dentes de alho descascados. 注意:浏览:慷慨剂量的白兰地(健全的) ,一个加利西亚柠檬切成细条,一汤匙蜂蜜,三个叶片的新鲜薄荷和两个牙齿脱落大蒜。
O limão galego cortado em tirinhas era esmagado num copo junto com o mel, as folhas de hortelã e os dentes de alho. Depois juntava-se a pinga e estava pronto o remédio. 在加利西亚柠檬切成连环画被撞碎了玻璃,蜂蜜,叶薄荷和大蒜牙齿。时增加了滴灌,并准备补救措施。 Era tiro e queda: gripe passava longe de quem se tratava com essa beberragem. 他被枪杀和秋季:谁感通过远离了这beberragem 。
O efeito colateral também era tiro e queda: neguinho tomava uma “lapada” (copo cheio) do tal “remédio” e dormia a noite inteira feito um anjinho. 副作用也开枪秋季: neguinho了“ lapada ” (保险杠) ,这种被称为“药”和睡整夜了一个天使。 Tinha gente que gostava mais desse lado do efeito e rezava pra chover todo dia. 我喜欢的人谁更多的副作用和祈祷每天都下雨。
Com o passar do tempo os dois últimos ingredientes foram simplesmente eliminados da receita, eo mel foi substituído por uma colher de sopa de açúcar. 随着时间的推移,过去两年成分,只是处置收入,和蜂蜜取代了一勺糖。 Acrescentaram duas pedras de gelo eo que era remédio transformou-se num drinque muito apreciado. 增加了两个石块的冰和药品是变成了饮料备受赞赏。
Há segredos para se preparar uma caipirinha realmente boa. 有秘密准备一个非常好的caipirinhas 。
Por exemplo, substituir o açúcar por adoçante artificial sempre vai deixar um gostinho estranho. 例如,取代蔗糖的人工甜味剂将永远留下一个奇怪的味道。 Caipirinha e dieta não combinam. Caipirinha和饮食不组合。 Use açúcar branco refinado, mais solúvel que o cristal. 使用白砂糖,更可溶性比晶体。
Fazer uma jarra de caipirinha pode ser muito prático. 做一个投手caipirinhas可以是非常切合实际。 Mas, se ela não for consumida com rapidez (toda a jarra!), o sabor da bebida vai ficar prejudicado. 但是,如果她不是消耗很快(整个罐子! ) ,味道酒后将受到影响。 Culpa do suco de limão que fica amargo quando exposto durante muito tempo ao oxigênio do ar. 有罪的柠檬汁是痛苦了很长一段时间时,接触到氧气从空气中。
Use copos baixos e largos, do tipo usado para uísque. 利用低成本和广泛的眼镜,这种用于威士忌。 A bebida tem de ser preparada e servida no mesmo recipiente e essa é a medida ideal para que não fique amarga. 该饮料已做好准备,并在同一容器,这是一种理想的不痛苦。
E, por último, nunca esqueça: caipirinha não é batida. 最后,永远不会忘记: caipirinhas不能击败。 As batidas também levam cachaça e frutas (pode até ser limão), mas são preparadas no liquidificador ou na coqueteleira. 袭击也导致朗姆酒和水果(柠檬,甚至可以) ,但他们准备在搅拌机或跳汰机。 Caipirinha é amassada no copo. Caipirinha和揉到了冠军奖杯。 E fim de papo! 和结束的故事!"

2008年9月30日星期二

肯德基公司

肯德基公司

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

(重定向自肯德基)
肯德基公司(KFC)
肯德基公司(Kentucky Fried Chicken,简称KFC)

肯德基公司官方网站:http://www.kfc.com/ 英文

肯德基公司中文网站:http://www.kfc.com.cn/ 中文

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肯德基公司简介

  肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业,在全球拥有10000多家餐厅,到目前为止,肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格 统一的管理,清洁优雅的用餐环境,令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国,使人们在传统的饮食中 第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同,并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基(KFC)和著名的休闲餐饮品牌必胜客(PIZZA HUT)、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s(LJS)同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团

  肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划,使每位员工的潜力得到最充分的发挥,正是这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

  作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一,肯德基成功的秘诀之一是:永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门,并注重对员工的培训,鼓励员工和肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。

肯德基历史

  肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇,他年轻时做过各行各业的工作,包括铁路消防员、养路 工、保险商、轮胎销售及加油站主等等,最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时,为了增加收入,他自己制作各种小吃,提供过路游客; 生意由此缓慢而稳步的发展,而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客,故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校,以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著 名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品,是上校经历了十年的调配,才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际,开着他的那 1946年的福特老车,载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅,开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅,将炸鸡的配方及方 法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是,在短短五年内,上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。

  百胜他创立肯德基的同时,他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人,而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时,上校也受到电视台的关注,由于整日忙于料理,他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装,这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后,人们便将这套西装与肯德基联想在一起;而他的这身白西装,满头白发,及山羊胡子也成为了全国性的象征。

  原始而神秘的配方

  香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡……美味、香酥、可口的炸鸡让人回味不尽,百吃不厌。1930年的时候,Sanders 用11种香料调味品配出遍及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展,目前这些配方都是通过计算机进行调配,而这价值百万美圆11种调料配方目前也放在 在路易维尔安全的地方。

  肯德基星球大战

  肯德基大聚会,将让你在偿到美味的同时,也会享受到无穷的欢乐。肯德基的星球大站更是让你狂乐不已,溶入BBQ其中,将感受到大聚会的乐趣。NAVAs Ark向孩子们讲述了新千年未来家庭的寓言故事,伴随着肯德基的儿童套餐和玩具,将给世界儿童开辟一遐想的空间。

肯德基启用新标识

  2006年11月,百胜餐饮集团旗下品牌肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校标识在美国内华达州51区沙漠地带揭开了神秘面纱。这个向世人展现的标识正是肯德基在全球推出的第五代标识。

  这个史无前例的项目,团队成员经历了意想不到的挫折和磨难。由近50名设计师、工程师、科学家(包括天体物理学家在内)、建筑师及其他 专业人员组成的团队,耗时三个月,构思、创作并建造了这一世界上最大的标识。这就是由65000块1平方英尺的彩色瓷砖拼装而成的太空可视肯德基标识。   

  肯德基标识自从1952年正式面世以来,历经五代,受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领 结,但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客,今天的肯德基依然像山德士上校50年前 一样,在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。

  全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共享品等所有视觉元素。

  百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示,“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一,今天赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来”,“对于中国肯德基来说,新未来就是美味安全、高质快捷;均衡营养、健康生活;立足中国、创新无限的新快餐”。

  肯德基这次在全球同步统一发布新标识,无论在美国、英国、澳大利亚,还是中国,人们都将陆续看到换上新装的肯德基餐厅。中国第一个使用 全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。据苏敬轼先生介绍,中国大陆目前已经开设了1700多家肯德基餐厅,更换新标识是一个巨大工程,不 可能在短时间内全部完成。中国肯德基会按照时间表,对已开业餐厅进行逐步更换,但新开业的餐厅将全部采用新标识系统。

肯德基在中国的发展

  肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

  1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点,肯德基开始摸索,学习中国社会和市场,逐步 打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家;到1995年,发展到71家。1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑,标志着肯德基 在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示,最早进入中国市场的西式快餐--肯德基, 因其独有的美食和品质,被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌,并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。

  随着公司管理经验的逐渐丰富,员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善,肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11 月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家,2002年2月达到600家,11个月以后的总数是800 家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅,在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此,中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国 总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首,2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。

  16年来,肯德基已经深深植根于中国,形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时,中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大,收益最好的第一品牌,为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。

  • 肯德基不仅为全国提供了60000多个就业机会,而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工进行多方面、各层次的严格科学培训,使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。
  • 肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德基的国际品质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平,其中有的已经成长为全国知名企业。
  • 特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领域。肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。通过十几年的摸索经验,培养了成功的范例。2003肯德基被全国连锁协会评为《全国十大最佳连锁品牌》。

  作为中国社会的一分子,肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨,积极关心需要帮助的人们。其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业。据统计,十多 年来肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达 6500 多万元人民币。2002年9月,肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”,长期资助家境贫困但品学兼优的在校 大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施,有近260名大学生接受了资助。

肯德基对中国经济的影响

一、引言

  我们这项研究是关于外国直接投资的互利优势的案例研究,其所涉及的是肯德基餐饮连锁系统与中国本土经济的关系。我们的研究结果表明,肯德基餐饮连锁系统在1990年代的迅速发展,的确对中国经济发生了深刻的影响。

  真要科学地分析肯德基对中国经济的影响,就必须把这种影响分解为若干个方面,它们包括:*对需求方面的影响;*对供给状态的影响;*对本国(本地)资源的利用;*对市场状态的影响。

  而上述影响又可以从总体上划分为数量上可以测度的效应,以及在质量上的效应(比如人的素质的提高,体制竞争性的提高等)。我们这项研 究,则侧重于定量的研究,运用"投入-产出"表,就肯德基对中国国内的需求、供给、资源利用与市场状态的种种影响,试图给出一个综合的定量的估算。

  由于投入-产出表分析只能提供一个横截面的静态分析,我们运用1992年的投入-产出表对1992年的肯德基对中国的经济影响作了一个估算;并又运用1997年的投入-产出表对2000年的肯德基的支出及其效应作了分析。然后,比较这两个结果,可以大致看出肯德基1990年代在中国的发展趋势-这只是一种比较静态分析

  这项研究基于肯德基中国总部----中国百胜餐饮集团于2001年6-7月所进行的一项题为"中国经济影响研究"的调查。

二、方法

  中国1992年与1997年的投入产出表构成我们本次研究的依据。目前在中国有三种投入产出表:产业间价值流量投入产出表、直接消耗系数投入产出表和总消耗系数投入产出表。本次研究主要使用第二种,但是在计算诸如税收乘数和 就业乘数之类的数据时,我们也参考了第一种和第三种。当今,使用有关产业间商品流、最终需求和总产出等各方面的政府统计数据构成的投入产出表进行研究已是 世界上的通行做法。作为一般均衡经济学的一种应用方法,投入产出分析能够使我们对经济中的产业间关系有一个全面的认识。

  我们以1992年与1997年中国投入-产出表为基础,先计算肯德基对中国经济的直接影响。在确定了直接影响之后,我们将利用中国投 入产出模型估算涟漪反应--即系统对相关经济活动的间接总体影响。根据我们的模型,这种一轮一轮的支出扩张将一直持续下去,直至最初的资金注入不再对经济 活动产生新的影响为止。

  当我们得到了初始资金注入所产生的经济影响之后,我们就可以进一步计算它对产出、国民收入、就业、税收以及利润的乘数。

三、肯德基公司的直接影响

  根据中国百胜餐饮集团于 2001年6月所作的调查统计结果得到的直接影响,使我们对去年(2000年)的情况有了一个全面的了解。这项调查所包括的是肯德基公司在中国开设的除西 安以外的全部餐饮店。统计显示,肯德基公司2000年年度总销售额为39.2535亿元人民币(不含间接税和销售折扣)。肯德基公司上缴给中国政府的直接税(公司税)为1.2297亿元,间接税则 为直接税的一倍之多,达2.5035亿元。反映出中国税种中间接税为主体的基本特点。肯德基公司的鸡产品原材料100%取之于中国,2000年达 6.258亿元人民币,在"其他食品"的采购中,买自于中国国内的就达5.4466亿元,占"其他食品"采购总量7.4506亿元的73.1%。

  构成肯德基对中国经济的直接效应的,主要由四部分组成:鸡产品与其它食品采购支出、销售费用、场地租金、营建支出。2000年以上四项之和,就占"注入资金总计"的68.45%之多。这反映出肯德基快餐业的产业特点,对原材料,场地与营建的依赖性很强。

  请注意以下两类在概念上与计量口径上的差异:一是"年度总销售额"与"注入资金总计"之差别,从"年度总销售额"中减去"员工费用" 与"政府费用",再减去"进口",再减去未显示的利润,才形成"注入资金总计",这就是肯德基公司对中国经济的"直接注入资本",这种直接注入,不但会带 来直接效应,而且还会带来间接效应。

  二是请注意"直接影响"与"直接注入"之间的差异。直接注入是指肯德基公司在2000年注入的29.5462亿元资金,而"直接影响"则不但包括"直接注入的资金",而且包括形成工资收入与政府收入的资金。

四、肯德基公司对上游的经济影响

  根据投入产出表作出的估计显示,2000年肯德基公司对上游产业的 19.7658亿元的初始注入间接导致了总计54.0368亿元人民币的新增产值,因此注入的平均系数为2.73。这就是说,就每一元用于购买中间产品和 投入品的支出而言,肯德基都会对其他部门产生2.73元的最终需求,这样就增加了中国经济的总产值。对某些产业而言,比如金融业、保险业与种植业,初始注 入的影响是非常大的,这说明金融、保险是属于基础性的服务领域,与农业一样,处于生产链条的上游前列,肯德基公司对这些产业每投1元钱,最终会引致出 16.77元到55.85元的最终需求。而对其他一些部门,如食品加工制造业、仓储业、饮料制造业、邮政业、旅馆业等,乘数效应则比较小,一般在1-2之间。不过,就调整与归并过的22个产业部门而言,没有一个部门的乘数是小于1的。这表明肯德基公司对其采购的每一个中国产业,的确产生了扩张效应。

  (1)对资本形成的效应

  平均而言,肯德基对上游产业的初始注入对资本形成(资本折旧)的部分乘数为0.138。这意味着肯德基的平均价值的13.8%最终被用于新资本的形成。金融部门的资本形成程度较高,肯德基公司对上游产业每投入一元钱,会增加2.831元的资本折旧。

  (2)对劳动收入的影响

  肯德基公司对上游的初始注入的约56.6%最终形成了工资收入。在肯德基公司对上游注入所导致的新增的国民收入中,工资收入所占的份额最大。这一事实说明,中国的劳动者是肯德基公司在华投资的最大受益者。下面关于就业部分乘数的讨论也会证明这一点。

  (3)对税收的影响

  在肯德基2000年度新增的对上游产业的 采购中,约有12%形成了对政府的纳税。即在肯德基对上游的19.7658亿初始投入中,约有2.3亿元最终转化为政府税收岁入。这不是指肯德基公司每年 向中国政府所纳的税,因事实上肯德基每年的税收缴纳共4.2073亿元。2.3亿元的新税是指由于肯德基对上游注入所导致的引致产值给中国政府所带来的税 收。

  (4)对利润与其他盈余的影响

  肯德基公司对上游的投入在2000年大约给中国经济带来了3.4634亿元的利润,相当于其对上游投入量的17.5%,这实质上是2000年的平均利润率的一个间接表示。在22个相关的上游产业中,金融业与保险业的利润乘数(即利润率)分别为7.988与5.365,说明这两个行业相对获利较多;另一方面,如表4.3显示,在与肯德基有关联的22个上游产业中,没有一个行业的利润乘数为负,说明这些行业都由于肯德基的上游注入而增加了利润。

  (5)对中国就业的影响

  我们按"平均工资法"和"调整后的平均岗位成本法"两种方法来计算肯德基公司的上游注入对中国就业的影响。按"平均工资法",肯德基 2000年在上游注入的19.7658亿元资金,会给中国劳动者提供188,544个潜在的劳动岗位。按"调整后的平均岗位成本法",肯德基在2000年 对上游产业的投入会给中国经济提供大约14万个潜在的就业机会,即平均每注入1万元资金,肯德基会创造出0.7个就业机会。在上游的22个产业中,种植业、金融业、保险业与教育事业的就业乘数均大于1,意味着这些部门实质上都是劳动密集型产业,肯德基在对这些部门每投1万元采购资金,最终会形成的就业机会比在其它产业要大得多。

五、肯德基公司对下游的经济影响

  在下游产业的20个部门中间,肯德基对不同产业所产生的乘数也大不相同。其中,对"公路货运业"的产出乘数最大,为21.172;对"文艺和广 电"部门的产出乘数其次,为18.534;对饮食业本身的产出乘数为10.194。这说明,在中国,基础服务业具有强大的产业链效应,肯德基本身作为服务 业的一个子行业品牌,其发展正是通过服务业的产业链效应对中国经济产生了良好的推动作用。

  (1)对资本形成的效应

  2000年,肯德基公司对下游产业的初始注入对资本形成的部分乘数为0.33。下游的资本形成率要高出上游的资本形成率一倍以上。值得 注意的是,在受肯德基影响的20个产业中,公路货运业、文艺广电业与电信业的资本形成乘数都大于1。这一方面说明这些基础服务业本身的乘数效应大,另一方 面也说明了资本形成率在这类服务业中比较高。

  (2)对劳动收入的效应

  与下游资本形成率高于上游的情形相反,肯德基公司的下游注入的工资乘数明显的小于上游的工资乘数,仅为0.36,个中的道理也不难理 解:由肯德基注入的资金用于资本形成的多了,则必定会减少对劳动工资的注入。不过,在20个下游产业中,仍有两个产业的工资乘数大于1,一是公路货运业, 其工资乘数为 7.79;另一个是饮食业,其工资乘数为1.9。在公路货运业,工资乘数是资本乘数的三倍;在饮食业,工资乘数是资本乘数的13倍之多。这说明这两个行业 相对说来是劳动密集型的。

  (3)对税收的影响

  如表5.2所示,下游注入所产生的税收乘数为0.12,即肯德基在2000年对下游产业每注入1元钱,就会对中国政府产生0.12元的 岁入。这一乘数与上游的税收乘数恰好相等。但如果我们分部门来看,则会发现,肯德基对"公路货运业"每注入1元钱,最终会使给中国政府创造1.32元的税 收;在文艺广电部门,税收乘数也较高,为0.55。但是,"公用事业"的税收乘数为负,说明在中国,到2000年,公用事业仍是一个依赖政府补贴而生存的 行业。

  (4)对利润与其他盈余的影响

  2000年,肯德基公司的下游产业的资金注入的19%形成了利润,即平均说来,利润率为19%,这略高于上游注入的利润率(17.5%)。

  (5)对中国就业的影响

  我们同样用"平均工资法"与"调整后的平均岗位成本法"两种方法来估算肯德基公司下游注入的就业效应。

  按"平均工资法"测算,在2000年度,肯德基公司对下游产业共注入资金7.6505亿元,最终大约会产生2.7905亿元的工资收入 增加,将增加额分解为各产业并除以各部门的平均工资,我们算出,肯德基在下游可以多提供38739个劳动岗位(全日制岗位)。在20个下游产业中,我们发 现,在"公路货运业"每注入1万元最终可以创造18个工作岗位,在"饮食业"每注入1万元,也可以创造出3.47个岗位。再次印证了这两个部门是劳动密集型产业

  按"调整后的平均岗位成本法"测算,由于调整后的岗位成本大于"平均工资",所以,就业效应便相应压缩。尽管如此,在2000年,按这后一种方法测算,肯德基的下游注入仍为中国经济提供了大约27849个工作岗位。

  这样,若我们把"上游效应"与"下游效应"合起来看,就会发现,在2000年,肯德基对中国经济的效应是:

  a. 直接注入资金27.4163亿元;b. 创造的引致需求为 71.1666亿元;c. 总乘数为2.6;d. 由注入资金形成的资本折旧为5.2487亿元,即相当于19%的初始注入形成了资本;e. 初始注入中约有13.9742亿元形成了工资收入,这会潜在地提供大约为168330至237283个可能的就业岗位,相当于2000年肯德基公司所雇佣 的员工人数(计时工按0.5的权数计算)17231人的10倍以上。f. 从税收的角度看,除了肯德基公司直接缴给政府的4.2亿税收以外,其对上、下游的资金注入最终又会产生了3.2541亿元的引致税收。所以,在2000 年,肯德基对中国财政的直接与间接贡献为7.4541亿元。

六、肯德基公司对中国经济的直接与间接效应

  为了揭示肯德基在中国的发展态势以及其对中国经济影响的动态变化,我们对1992年肯德基的直接效应与间接效应作了估算。

  (1)直接效应

  1992年,肯德基在中国的年度总销售额为7082万元。其中直接注入的资金仅为4812万元。由于我们未能取得那一年的工资支出数 据,大致推测那一年的工资与利润之和约为2000万。这当中,生产性、管理性与资本性支出当然构成当年的直接注入,会直接对中国经济产生效应,同 时,567万元的税金本身也是当年直接效应的一部分。

  (2)间接效应

  依据1992年中国的投入-产出表,1992年,肯德基公司的4812万元初始注入最引致出1.21亿元需求,其产出乘数为2.52。其中,公用事业、金融业、保险业的产出乘数依次为30.71、16.38与8.92,说明早在90年代初,中国的这些基础产业领域前后联系效应就相当大。

  在肯德基1992年注入的4812万元中,最终形成的资本折旧为1018万元,折旧乘数为0.21;并且,公用事业的折旧乘数为 1.3。最终导致了2017万元的工资收入增加,工资乘数平均为0.42,其中在公用事业、教育事业、与保险业、工资乘数都大于1。税收乘数为0.1,这 说明,1992年肯德基系统新注入的4812万元又会给中国政府引致出480万元左右的税收收入。利润乘数为0.27,这大大高于2000年的利润乘数, 说明中国经济的平均利润率在过去的10年有不小的滑坡,并且这种滑坡在肯德基对中国经济的效应中已有所体现。不过,煤气业在1992年的利润乘数为负,这 是当年价格体系的结果。就业乘数为1.55,这是按"平均工资法"计算而得到的。平均说来,肯德基在1992年每投入1万元,就会给中国经济潜在地提供 1.55个就业机会。并且,在所有的19个与肯德基相关产业中,公用事业的就业乘数最高,为18.73。

  最后需要强调的是,应该以谨慎的态度对待本文估算的乘数结果,因为我们用作模型依据的产业关联的资料是1992年与1997年的,初 始注入是以1997年的价格体系计算的。此外,假设中国是一个封闭型经济也可能会导致估计的偏误。总之,如果我们掌握了更为详细的资料、时间更近一些的投 入产出表、以及更为基本的社会会计矩阵体系,那么上述计算将更为准确。

肯德基在中国成功战略分析

  截止二十世纪末,肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到400家,位居中国连锁餐饮业第一。从1987年,肯德基进入中国,到1995年发展到 50家门店,一年后翻了一番,达到100家。去年又在全国23个城市新开85家连锁店,使其门店数达到400家。目前,肯德基连锁店已遍布全国100个城 市,北至齐齐哈尔、大庆,南至桂林、海口,东至舟山、威海,西至西安、重庆,到处都有肯德基。据公司高层人士披露,“十五”期间,肯德基每年将在中国开设 100家门店。我们不得不说,肯德基在中国已取得了巨大的成功。

  很多人认为,一个企业能否成功,主要取决于机会,或者说是幸运,但为什么有些企业总是与机会失之交臂,而另外一些企业能发现机会、抓 住机会从而利用机会取得成功?诚然,影响企业经营绩将近的因素非常之多,但从长期的角度来看,企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的 战略,并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧,这一特点也越来越明显。我们认为,肯德基在中国的成功是建立 在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。

  其中,既是最重要的又是不可忽略的几点是:

一、 进入中国时机及选址的正确性

  1986年9月下旬,肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场,发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观,但是诸多难题 也使肯德基的决策者们倍感头痛,犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说,面前的中国市场是完全陌生的:肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接 受?开发中国市场,不但需要技术资源,更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外,从中国不能汇出大量的硬通货利 润,即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是,要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时,KFC 决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是:第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利,对在中国其他地区的进一步开拓以及对 投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较:

  1、天津

  • 优势:KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系;另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一。
  • 弱点:首先,天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。

  2、上海

  • 优势:中国最大的市场,国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%,外贸出口占全国的17%,是直辖市之一;上海与西方的交历史悠久;上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。
  • 弱点:它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧,没有足够的外汇收入,

  3、广州

  • 优势:是经济特区,在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权;西方商人经常光顾,同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。
  • 弱点:离内地远

  4、北京

  • 优势:是中国政治文化中心;北京的外来人口数量众多,有潜在的顾客群体;北京还是中国的教育中心,是高等学府聚集地。所有这些因素都造成 人口大量涌入和人民智力启蒙,这对肯德基人民币销售部分是极为重要的;是旅游圣地,将会有一个稳定的外汇收入;如果从北京搞起,无疑将更大地吸引人们的注 意力,并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展;
  • 弱点:选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。

  KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作为一个起点。 把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

二、 西方文化和中国特色相结合战略的制定

  在如此竞争激烈的快餐服务业,究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢?我们认为,是其在进入中国市场的不同发展阶段,制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

  首先是进入期时,主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

  1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式,并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

  2、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质 要求, 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准,肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

  3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神,依靠其团队合作达到的高效率,从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

  4、优质的服务,在肯德基,你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上,正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客,无论是大人还是小孩,都会有一种宾至如归的感觉。

二、在成熟期,制定了中西方相结合的战略

  1、肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问,负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种, 但是对于中国人饮食口味不断变化,品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙 蓉鲜蔬汤”等品种,对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说,这是前所未有的转变。

  2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会,研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品,以进一步做大市场。

  据AC尼尔森公司调查结果显示,KFC(肯德基炸鸡)已成为中国人最喜爱的品牌。这次调查是在30个中国城市展开的,共发出调查问卷16677份。可见,正是由于这种中西方结合的发展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。

三、特许经营方式的建立

  与其它地区的经营一样,特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

  所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权,转让者不控制战略和生产决策,也不参与特许经营者的利润分配。肯德其所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式,肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系,合作方利用统一的品牌、服务来经营,最后双方按照约定来分享商业利益。

  因为中国当时尚未对外开放,肯德基在中国发展的政治风险较 大,且中国的文化分隔较严重,所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到 稳定的收入,它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方,这是一个非常具有吸引力的选择。

  正是由于制定了正确地进入中国的市场战略,肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来,就呼啦啦地在中国遍地开花了。

他山之石——肯德基的选址秘密

  KFC的跟进选址策略

  肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。

  通常肯德基选址按以下几步骤进行:

一、商圈的划分与选择

  1、划分商圈 

  肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的,有些资料需要花钱去买。把资料买齐了,就开始规划商圈

  商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000 万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

  通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型(西单、王府井等)、区级商 业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

  2、选择商圈

  即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考 虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。

  例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃 肯德基也吃马兰拉面,有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面,也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。

  而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。

  商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开,在什么地方设立地址, 将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入,例如说这家店 三年以后效益会多好,对现今没有帮助,这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。  

二、聚客点的测算与选择

  1、要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。

   例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

  过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,差不了一个小胡同,但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

  人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

  比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过的人流,测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外,还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度,路较窄就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算对面的人流量。

  肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投 资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。

  2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

  因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说,我就吃肯德基看见麦当劳就烦,好像还没有这种情况。只要你在我跟前,我今儿挺累的,我干嘛非再走那么一百米去吃别的,我先进你这儿了。除非这里边人特别多,找不着座了,我才往前挪挪。

  但人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样,就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店,如果往西一百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从东 边过来的,再在那边开,大量客流就被肯德基截住了,开店效益就不会好。

  3、聚客点选择影响商圈选择

  聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区,居民非常多,人口素质也很高,但据调查显示,找不到该小区哪里是主要聚客点,这时就可能先不去开店,当什么时候这 个社区成熟了或比较成熟了,知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

  为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其开发 部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况,北京肯德基公司接到某顾客电话,建议肯德 基在他所在地方设 点,开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征,是否适合开店。在北京,肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出了56家餐厅。

  肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳,一边是KFC,这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查,挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力,还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外,它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

肯德基“不从零开始”特许经营

  肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务,1993年开始尝试在中国开展特许经营,经过一段时间沉默之后,自2000年起,肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式,"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略,具有“中国特色”。

一、不从零开始

  所谓"不从零开始"是指:肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作,这些都是现成的。"其中,选址往往是成功的关键,而肯德基已经帮你做好了。"

  “这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式," 旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说,"将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者,加盟者的经营风险就大大降低,仅靠维持就能成功。”

  肯德基所说的"现阶段中国市场"的含义是:一方面,部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统,连锁经营正在迅速发展和逐渐 规范;另一方面,由于多种经济成份的发展,零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规,只有一部试行的《商业特许经营管理办 法》,条款简单,无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。

  在这样的情况下,肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来,肯德基中国总部几乎每天都收 到数以百计的电话询问和要求加盟的信函,但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格,加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备 引进等费用外,还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分 布在消费水平较高的小型城市。

自2000年8月起中国第一家"不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来,2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国的1000家店中,95%的餐厅是直营,5%是加盟店。

二、"不从零开始"特许经营内容

  资金方面:

  首先,在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费,这费用是一次性的,并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费用。

  第二,每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等,这800万元是根据一些综合指数制 定的购买一家肯德基餐厅的参考价格,实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后,即可接手一家正在营运的肯德基餐厅,包括餐厅 内所有装饰装潢、设备设施,及经过培训的餐厅工作人员,且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用

  第三,持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的,在特许经营合同签定之后十年内保持不变。

  地点:目前主要在国内中小城市,非农业人口大于15万小于40万,且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店,只转让已经正在运营的肯德基餐厅。

时间:从开始申请到转店时间在6个月左右;加盟经营协议的首次期限至少为10年,未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上,最好是20年。

  培训:培训是加入肯德基时必备的内容,成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目,12周的餐厅培训使 加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理,领导餐厅等课程,还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后,还要安排为 期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中,未来的特许经营商将承担自己的费用(交通费用、生活费用)。

  可以看出,在特许经营的严格规定背后,是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须 给予受许人以足够的支持,只有当每个受许人赢利了,整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力,为肯德基培养了合适的 管理人才;另一方面使候选人认同肯德基企业文化,具有浓厚的服务理念,从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。

三、双赢是最终结果

  作为一种先进的商业模式,特许经营的确有其优越性。对被特许者来说,可以立即获得一个成熟的赢利模式,从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外, 还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法,得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品,对加盟店生意有基本的保障;总部统一的配送体系 使产品成本有较强的竞争力;可以在广告宣传上与总部资源共享;加盟一个好的特许体系,也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此,有人把特许经营看作 创业者的最便捷的投资方式,是"站在巨人肩膀上摘桃子",可以迅速实现做老板的梦想。

  作为特许权所有者,吸收投资者加盟也会获取利益:被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金;按一定比例或定额从特许店营业额中提取 的特许权使用费;向被特许者销售自己的产品(设备)的利润;对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处:可以不用自己的投资即实现品牌和 市场的扩张,从而打压竞争对手。

  对于肯德基来说,每转让一个店面,将获得特许经营初始费37600美元,并且一次性转让费800万元人民币,每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用,而所有转让的店中,多为C类城市,这类城市有相对的发展潜力,竞争压力较小,有利于投资人取得良好的回报,同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金,可以继续开店,对于肯德基来说,是一条无风险高速扩张之路。

  对于受许人来说,加盟肯德基,通过培训,可以掌握先进的企业管理,自己亲自管理肯德基,往往比聘请一个职业经理人要更用心,转让后的 店,所得收益也会比以前更多,这就是为什么肯德基要受许人亲自管理的原因了,同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基的肩上,通过自己辛 勤经营,也能为自己带来可观的收益。

  这种崭新的特许经营方式被肯德基称为"中国特色",其实质,即在特许经营的严格规定背后,是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德 基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费,对投资者没有管理,没有培训的连锁店主比起来,肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。

  在中国数以百计的特许经营品牌中,肯德基的"不从零开始"的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。 这种方式保证了肯德基一直追求的双赢--投资者几乎没有风险地赚了钱,肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

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本条目在以下条目中被提及

2008年9月29日星期一

麥當勞公司


麥當勞公司

麦当劳公司(McDonalds,McDonald's Corporation)

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

全球第一快餐品牌:麥當勞公司(McDonalds,McDonald's Corporation)

麥當勞公司官方網站: http://www.mcdonalds.com/ 英文

麥當勞公司中國網站: http://www.mcdonalds.com.cn/ 中文

目錄

[隱藏]

麥當勞公司簡介

  麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook,是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團,從1955年創始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今,它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳,全球營業額約104.9億美元。現在仍以快速的趨勢迅猛發展。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

  “麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中,麥當勞餐廳的營運是很重要的一環,因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

  然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合,已達到質與量 的有效保證,而這強大系統的支援當中包括:擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷商等採購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、 世界各地的管理層、運銷系統、開發建築、市場推廣、準確快速的財務統計及分析…等等。每一個部門各盡職能,精益 求精,發揮團隊合作,致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

  麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳,分佈在全球121個國家和地區。另外,麥當勞公司現在還掌控著其他一些 餐飲品牌,例如午後濃香咖啡(Aroma Cafe[1])、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

  麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元,凈利潤為16.4億美元。

  大多數麥當勞快餐廳都提供櫃臺式合得來速式(drive-through的英譯,即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜,然後繞過餐廳,在出口處取餐。)兩種服務方式,同時提供室內就餐,有時也提供室外座位。

  得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點:停車點、結賬點和取貨點,而一般而言後兩個站點會併在一起。

  在有些地區,公路幹道兩旁會設有麥大道(McDrive)是一種無櫃臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設的大道,這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。

  一些專門的主題餐廳仍然保留著,比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳,還有一些經過精心挑選,坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外 游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園(McDonald's PlayPlace,舊稱PlayLand)這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現,而在國際上的現身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地 區直到90年代中期才陸續出現。

  麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時,用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

  因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料,麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟

麥當勞LOGO詮釋

  麥當勞(McDonal’s)取m作為其標誌,顏色採用金黃色,它像兩扇打開的黃金雙拱門,象徵著歡樂與美味,象徵著麥當勞的“Q、S、C&V”像磁石一般不斷把顧客吸進這座歡樂之門。

  作為麥當勞標誌之一的“麥當勞叔叔”,象徵著祥和友善,象徵著麥當勞永遠是大家的朋友,社區的一分子,他時刻都準備著為兒童和社區的發 展貢獻一份力量。麥當勞叔叔兒童慈善基金會在1984年成立,這個兒童基金會至今已向世界各地幫助有關兒童的不贏利機構捐出了五百多萬美元。

麥當勞管理之道

明確的經營理念規範化管理

  麥當勞的黃金準則是顧客至上,顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值 (Value),即QSC&V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如,牛肉食品要 經過40多項品質檢查;食品製作超過一定期限(漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘),即丟棄不賣;規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉 混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則,提供熱情、周到、快 捷的服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值,是後來添加上的準則(原來只有Q、S、C),加上V是為了進一步 傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說,QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念,而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準,使其 成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規範。這是麥當勞規範化管理的重要內容。

嚴格的檢查監督制度

  為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的 服務與標準化,除了上述理念和規範以外,麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度:一是常規性月度考評,二是公司總部的檢查,三 是抽查(在選定的分店每年進行一次)。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查 資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等,詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持,主要檢查現金、庫存和人員等 內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生,櫃臺服務員為顧客服務的態度和速度等。

完備的培訓體系

  麥當勞非常重視員工培訓,並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學(Hamburger University)完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓,一種是基本操作講座課程(BOC),目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等;另一種是高級操作講習課程(AOC),主要用於培訓高層管理人員培訓上,其內容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關係等。

聯合廣告基金制度

  設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店,不可能負擔大部分廣告費用,而大家聯合起來,就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告,1966 年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度,並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會,基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店,其額度大 約占每年總營業額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外,在美國各地還有若幹個廣告基金。這樣,品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的 款項,可以做強勢廣告宣傳。

  在宣傳“麥當勞”品牌的過程中,堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金,在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說,各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。

以租賃為主的房地產經營策略

  麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的 盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用,也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地 址,並長期承租或購進土地和房屋,然後將店面出租給各加盟店,獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司(為實施房地產策 略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產,然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略,實際上是把第一債權人的 權利轉讓給了麥當勞房地產公司,以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難,又增加了麥當勞公司的收入,同時,通過控制房地產, 更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明,至20世紀80年代中期,麥當勞的近萬家餐館中,有60%的房地產權屬於麥當勞總部,另40%是由總部出面 向當地房地產主承租的。由此,房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店,其餘來自加盟店,其中,房地產收入占這部分收入的90%。

相互制約、共榮共存的合作關係

  麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功,主要有三個特點:

  其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低,減輕了分店的負擔;

  其二是總部始終堅持讓利原則,把採購中得到的優惠直接轉給各特許分店;

  其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利(許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤,這就容易使總部與分店發生衝突)。

  麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠,麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互制約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係,為 加盟者各顯神通創造了條件,使各加盟者營銷良策層出不窮,這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如,風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者 與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的,“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立(1996年)的、被總公司採用的。另外,加盟者對總公司的合理建議,也形成了動力,促進了麥當勞公司的改革,從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力,麥當勞公司也獲得更大的發展。

麥當勞在中國的發展

  隨著中國經濟的發展,麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在, 麥當勞的670家餐廳遍佈在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場,並會在投資回報最大的基礎之上,繼續擴展我們的連 鎖餐廳。目前,我們的員工人數超過5萬人,其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工,總投資達5億美元。

  • 1990年,麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
  • 1992年4月,北京王府井麥當勞餐廳開張,成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
  • 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
  • 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
  • 2003年8月,麥當勞於天津首先開展特許經營業務。

社會職責

  回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括:

  • 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構,來支持貧困兒童的教育;麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
  • 體育運動 — 倡導積極的生活方式,鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑,奧林匹剋日長跑活動,校運會捐贈,以及麥當勞叔叔校外活動等等。

環境保護

  為了下一代著想,麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有:

  • 社區清潔日:我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
  • 植樹活動
  • 廢舊電池和報紙回收
  • 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
  • 與麥當勞合作的供應商,都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
  • 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
  • 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。

人員承諾

  麥當勞中國儘可能雇佣本地員工。事實上,中國的5萬名員工中,有99.7%是本地聘任的。我們也雇佣殘疾人士,幫助他們重投社會的懷抱,為社會出一份力。

  除了給予員工合理公平的報酬之外,麥當勞也會提供全面的培訓,使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ,那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

2008年9月28日星期日

汉堡王


目录
汉堡王
汉堡王在台湾
汉堡王在中国大陆
汉堡王中国大陆地区官方网站
汉堡王在香港

编辑本段汉堡王  (Burger King,NYSE:BKC ),又译:保加敬,是全球大型连锁快餐企业,在全球61个国家及地区拥有超过11,220间分店。
编辑本段汉堡王在台湾  汉堡王由大成集团旗下的家城公司取得台湾代理权,于1990年在台湾成立第一家门市。虽汉堡王为全球大二大连锁速食店,但由于台湾汉堡王展店十分谨慎,分店数目前仅30家,分布于基隆(2店)、台北(19店)、桃园(3店)、新竹(2店)、台南(4店),店数暂居台湾速食连锁店第四位。
  2007年8月,大成集团表示旗下代理汉堡王(BURGER KING)美式速食连锁店的子公司家城将切割独立,转移至盛威投资公司。报载因美方对亚洲市场兴趣浓厚,美国汉堡王总公司有意一改目前代理授权的做法,改为直接入股,扩大与大成合作,除加速台湾汉堡王拓点,因美方在北京已有1家据点,双方更有意一同进军中国。台湾汉堡王更规划5年内,在台总店数能达到100家。
  台湾汉堡王行销策略与麦当劳或肯德基不同,主打对象为成年顾客,从其套餐赠送的玩具即可察觉不同。有别于麦当劳、肯德基的凯蒂猫(Hello Kitty)、军曹(Keroro)可爱路线,汉堡王多与电影合作,赠送例如星际大战(Star War)、辛普森家庭(The Simpson's)等较受成人喜爱的主题玩具。
  台湾汉堡王的长期促销为周一华堡买一送一,只需上网打印优惠卷,即可享受优惠。
编辑本段汉堡王在中国大陆  汉堡王在中国的上海,南京,北京,厦门,福州,广州,新疆,青海都有分店.
  2006年与国际餐饮连锁佳客来合并,成功开拓西部地区,取得了卓越的进步.
  2007年佳客来( 8090 ) 宣布 , 美国汉堡王 ( Burger King ) 集团签订大陆地区 20 年独家经营权
编辑本段汉堡王中国大陆地区官方网站  http://www.jiakelai.com
编辑本段汉堡王在香港  北亚策略 ( 8080 ) 宣布 , 美国汉堡王 ( Burger King ) 集团签订港澳 10 年独家经营权 汉堡王在1980-1990年代曾有数间分店,其中一间在旺角西洋菜南街百老汇戯院附近,1990年代中至2007年没有在香港设分店,直至凌霄阁分店在2007年开幕为止,现时香港共有4间分店,分别在机场一号客运大楼禁区内、二号客运大楼美食广场和山顶凌霄阁、尖沙嘴太阳广场

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