2008年6月1日星期日

汉堡王 - 汉堡王公司的发展




汉堡王1954年,詹姆士・麦克拉摩(James Mclamire)及大卫・艾杰敦(David Edgerton)在美国佛罗里达州迈阿密共同经营创设第一家"汉堡王"(Burger King)餐厅。两位"汉堡王"创办人始终抱持着要提供给顾客合理的价格、高品质的产品、快速的服务以及干净的环境的理念。经过无数次的失败和教训,终于将一家寒酸的小店变为拥有上千家分店,资产达数十亿美元的商业帝国,成为流行文化不可或缺的一部分。

"汉堡王"遍布于美国的各个角落,不论是大城市里、道路旁或甚至是不经意的街坊转角,都可以发现"汉堡王"餐厅的踪影。"汉堡王"现在在全球60多个国家和地区拥有超过1万家门店。

汉堡王 - 汉堡王公司的发展


错失领导地位

汉堡王和著名的皇堡(Whopper)诞生于1950年代中期,正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。在60年代,汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡,其广告富有韵味:"汉堡越大,汉堡越好",以及"汉堡王到了资金短缺的障碍,在上市计划失败后,接受了皮尔斯百利公司(Pillsbury Company)的合并建议,后者保证为汉堡王提供资金。

  但是在合并后,皮尔斯百利公司并没有遵守承诺,而是削减了汉堡王的扩张计划。这就给竞争对手们留下了可乘之机,汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。特别是麦当劳,发展速度异常迅猛,向汉堡王奋起直追。到1970年代早期,麦当劳的店数已经远远超过汉堡王,成为显而易见的市场领导者。汉堡王被迫屈居第二。

  市场格局一旦确立,就很难改变。领导者若没有重大失误,就会长久维持领导地位。这是因为,企业一旦在顾客心智中确立了领导地位,就会成为某个品类的代名词。比如,麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。企业成为品类的代名词后,顾客有该品类的需求时,总是第一个想到该企业。在美国,顾客想到吃汉堡快餐,第一个想到的就是麦当劳。所以,麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位

  这里的启示是,企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。特别是在市场发展初期,在没有明显的企业胜出时,更要全力以赴。肯德基在中国就是这么做的,这也是它比麦当劳成功得多的主要原因(要知道肯德基在美国本土排名第七,而麦当劳是排名第一)。肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁,十几年来,一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。到了2004年,肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍,营业额也接近于后者的两倍。如今,肯德基已经占据了领导地位,它的这种领导优势将继续保持下去。

  发动进攻战,效果显著

  错失领导地位的汉堡王,开始向麦当劳发动进攻战略。1973年,汉堡王找到了麦当劳的弱点,抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器,发动了"Have it your way(以您的方式)"的营销运动。汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上,倡导满足顾客的个性化口味。该运动一炮打响,"以您的方式"的口号也沿用至今。

  1982年,汉堡王又发动了新一轮的攻击战,开展了"火烤而非油炸"和"汉堡大战"运动。汉堡王投放了对比广告,向顾客表明了它的四大优势:

皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪(Wendy''s)的Single汉堡;
火烤比油炸更受欢迎;
"以您的方式"备受欢迎;
汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果,市场份额疯长,餐馆销售额暴涨,甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律,要求取消汉堡王的广告。
  这里得出了又一条启示:市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。汉堡王的成功,充分证明了进攻战的威力。进攻战略的核心,是要先找出领导者在顾客心智中的强势,然后从该强势的对立面出击。麦当劳在顾客心智中已有的认知是"服务速度快",这是它的强势。为了保证速度快,麦当劳必须采用自动化机械作业,生产高度标准化的产品,这就成了汉堡王可以利用的弱势。汉堡王就此提出了非标准化的做法,即"以您的方式"。

  停止进攻,麻烦开始

  法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了,于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。汉堡王开始寻找所谓"大伞计划",决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场,并且开始模仿麦汉堡王当劳的做法,采用和麦当劳一样的策略。于是,汉堡王开始走下坡路。

  1980年代后期,汉堡王请杰克・特劳特阿尔・里斯去帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位,建议它恢复攻击战略。随着美国人生活节奏的不断加速,服务速度成了快餐业的关键,口味变得不那么重要了,汉堡王的"以您的方式"也就不再可行。不过,麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知――"童乐园",它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是"儿童",那么汉堡王就应该定位在"成人"上,确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此外,特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击,充分利用"火烤"优势。概括起来,新的战略就是"长大了,去吃汉堡王的火烤汉堡"。不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃,放弃儿童,去掉店中的儿童游乐设施。实际上,该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子,他们更希望去"成人"去的地方,所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的高层下不了决心,不愿意舍弃儿童市场,拒绝了特劳特的建议。

  从那以后,汉堡王一直没有找到新的定位,没有发动进攻战略,只是不断推出了一些毫无意义的口号。没有定位的结果,是无法进入顾客的心智,导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点,以为问题出在高层领导身上,于是陷入了频繁更换CEO的混乱状态。

汉堡王 - 汉堡王在中国


  全球第二大餐饮公司――汉堡王(BurgerKing)05年6月在上海开出其在华的第一家店,店址位于上海静安区南京西路

  汉堡王董事会主席兼首席执行官布伦纳曼坦陈,前些年没有涉足中国餐饮市场是公司战略上的失误,但即便是晚了10年或者20年,汉堡王仍然要来。事实上,早在2003年前后,汉堡王就有意进入中国。他们委托了一家国际咨询公先期对中国市场进行了调研。

  汉堡王更近距离地触摸中国,是在布伦纳曼2004年8月加盟之后。这位曾担任美国大陆航空公司CEO以及普华永道咨询公司掌门人的经理人上任之初,就把目光投向中国。在他的概念中,"中国市场很大,而且日新月异,我们把这里作为一个非常重要的市场。"

  准备妥当后,布伦纳曼选择从上海登陆中国。半年前,汉堡王上海餐饮有限公司成立,这是汉堡王集团设在中国的独资公司。从此,汉堡王进入中国的步伐获得实质性加速,6月27日,其首家中国餐厅正式开门纳客。

  汉堡王中国首家餐厅店面不大,分为上下两层,店内装潢与其它快餐店没有太大区别。让顾客感觉新鲜的是它的食品。除了汉堡王最为拿手的皇堡三明治、薯条和洋葱圈之外,顾客还能品尝到融合了各种中国元素的产品,比如添加了四川麻辣酱的皇堡辣三明治、炫辣鸡腿汉堡、嫩烤鸡腿堡以及中式五香口味的辣鸡翅等。

"这些产品是汉堡王专为中国市场推出的。"德舒特介绍说,在前期的市场调研中,汉堡王对菜单改了又改,很多产品都是为中国客人量身定做的。据布伦纳曼介绍,这些进行了本土化改造的产品占到了汉堡王食品总量的50%以上。

  "本土化"是汉堡王中国生意经中最为核心的理念。除了产品贴近中国顾客口味之外,汉堡王在原料供应、物流体系以及管理团队等方面都在有意融入中国。"我们的员工都是本地招聘的",德舒特指着店内正在忙碌的职员说。

  在拓展中国市场的路径上,汉堡王也决意走出中国特色,让更多的中国投资者帮助其开疆拓土。相对于麦当劳、肯德基进入中国多年之后才谨慎开展特许经营的做法,汉堡王似乎不愿等待太长时间。布伦纳曼透露,汉堡王年内将在国内开出10家左右的直营餐厅,之后将采用特许加盟的方式加速扩张。

  对于刚刚进入中国的汉堡王而言,能否复制其在国外的成功,现在来看是个未知数。不过布伦纳曼很有信心,他说,中国的餐饮市场还刚刚起步,我们有了盈利的把握才会进入这个市场。

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